吉宝岸外与海事走向海外发展史

发布者:系统管理员发布时间:2013-05-30浏览次数:44

吉宝岸外与海事走向海外发展史


  从建造驳船到成为行业领先的岸外与海事集团,吉宝岸外与海事一路走来的发展充满挑战,
  
  当年集团领导层制定的"靠近市场,靠近客户"战略推行至今20多年,
  
  管理海外业务的经验让集团有机会持续检验和丰富核心价值观,逐步推动吉宝岸外与海事成为环球业者。
  
  企业展翅海外
  
  目前在世界钻油台市场居领先地位的吉宝岸外与海事(Keppel Offshore & Marine),自70年代拓展海外市场以来,如今船厂已多达20家,员工3万4000人;其中七家船厂在新加坡,本地员工接近1万5000名。去年,吉宝岸外与海事的营收创下80亿元的新记录,净利接近10亿元。
  
  如果吉宝岸外与海事当年没走出国门,无法想象它今天会有怎样的发展。
  
  1971年第一次投资海外
  
  吉宝岸外与海事首席运营长周耀源日前在吉宝远东船厂大楼会议室受访时透露,吉宝船厂原本是新加坡海港局的维修部门,企业化后在1971年第一次投资海外,买下菲律宾的远东船厂(Far East Shipbuilding)的30%股权,目前是最大股东。
  
  远东船厂在1967年由已故企业家李锦财(KC Lee)创办,原本建造廉价的驳船,由于创办人看好岸外市场,因此到美国寻找合作伙伴,并找到Levingston公司提供技术。
  
  周耀源表示,这是为什么后来远东船厂改名Far East Levingston Shipbuilding(简称FELS),也就是吉宝远东(Keppel FELS)的前身。吉宝船厂就是这样进入了岸外与海事领域,并在1980年接过FELS的管理棒子。
  
  正如《吉宝远东的拼搏精神》(Can Do! The Spirit of Keppel FELS)一书所记,当时的吉宝集团(Keppel Corporation)主席林子安说:"吉宝远东的故事体现了新加坡人的开拓精神。"该书已出版超过10年,吉宝人的肯干精神继续发扬着。
  
  靠近市场 靠近客户
  
  从建造驳船到成为行业领先的岸外与海事集团,"吉宝"航程充满挑战,岸外与海事行业一度持续多年的低潮,考验集团上下刻苦耐劳、坚韧不拔的精神。
  
  对一些年轻人来说,投资菲律宾比较难以理解。周耀源向记者忆述60年代的菲律宾是个崛起的国家,经济规模在亚洲仅次于日本,可惜后来陷入军法统治。周耀源指出,有好长一段时间(约20年),公司没再向海外投资,直到1993年才买入一家美国公司的股权。这是当年集团领导层制定的"靠近市场,靠近客户"战略,推行至今已20多年,逐步推动吉宝岸外与海事成为环球业者。
  
  周耀源在1981年加入吉宝远东,至今已32年,见证了集团海外船厂越来越多。如今吉宝岸外与海事在巴西及中东各有两家船厂,在美国、印度尼西亚民丹岛、中国南通及荷兰各有一家,在里海地区有三家。
  
  他指出,美军在90年代撤出苏比克湾后出现了一个投资机会,因此集团目前在菲律宾有两家船厂。在海外,吉宝从没投资兴建全新的船厂,而是收购当地船厂或租用已有的设施。
  
  进军墨西哥湾市场(投资美国船厂)是因为许多客户在那里。这是"靠近客户"战略推动的投资。至于进入巴西,除了因为其市场潜能,还看到巴西要在15年内达到石油自给自足的政治决心。周耀源如数家珍地指出,按当时情况,巴西要如期达到石油自给自足,必须把日产能增加130万桶,这意味着须添增15艘浮式生产储油船(FPSO);每艘FPSO可日产10万桶原油,造价介于10亿元至15亿元。
  
  周耀源分享一个关于恶性通货膨胀(hyperinflation)的笑话。他说:"当年我们在巴西建造第一艘船时,那里正发生恶性通货膨胀。有人笑说买咖啡时最好一次买两杯,因为喝完第一杯后去买第二杯,价格可能已不一样了。"当时大家兑换巴西货币,都只兑换当天所需数额,不敢兑换太多(因恶性通货膨胀使巴西货币贬值得快)。而随着巴西政府推行的一系列措施成功控制了恶性通货膨胀,大家也看到了这个政府的确拥有政治决心。
  
  2004年,吉宝在巴西造出第一艘浮式生产储油船,集团随后不断加强巴西船厂的营运实力。五年前当巴西石油公司(Petrobras)宣布发现深海盐层下油田(pre-salt)时,巴西的石油愿景从"自给自足"飞跃上"出口国"的更高阶,目标调整为预期2020年每日石油产量提高200万桶。这对船厂来说,意味着巨大的市场机会。
  
  周耀源表示,出国发展永远都是充满挑战,例如市场时机的把握(影响订单多寡和船厂盈亏),以及对当地文化和政治环境的认识。
  
  吉宝曾经进入当时由印度尼西亚统治的巴布亚新几内亚,后因独立运动牵扯政局动荡而不得不撤离。他说:"海外投资的磨炼,会使到公司越来越明智。"
  
  他说:"每一个不同的文化都是一个挑战。而且,你必须掌握市场知识,知道为何你要到那里发展。例如我们的目的是要寻找能为顾客服务的设施,这是推动我们到美国的因素。然后是我们要把握巴西市场的潜能,所以去到巴西。至于里海,那里是个封闭的市场,你必须到那里经营,才能得到生意。"
  
  核心价值观随身卡
  
  有了海外业务,接下来就是管理它们。这是不小的挑战。集团建立了一套核心价值观,并制成卡,方便随身携带,确保各地员工贯彻集团的企业价值观。
  
  海外新项目刚开始时,万事起头难,核心价值观随身卡能在一定程度发挥引导作用,促使项目循序渐进。又例如船厂设立后,船厂里便会贴上包括"热忱、诚信、客户至上、以人为本、安全第一、敏锐与创新、凝集力量、权责合一"等醒目的价值观。把这套价值观贯彻于各地业务,是集团长期的挑战。
  
  为大专毕业生新鲜人提供培训计划
  
  吉宝岸外与海事为新来大专毕业生提供培训计划,理工学院毕业生若有潜能并有意攻读大学,公司甚至支持他们攻读博士学位,以便将来担任领导角色。公司不只在新加坡,也在巴西船厂推行这个计划;每年有50名大学毕业生进入巴西船厂。至于吉宝集团的层次,则有吉宝学院为已任职一些年的员工提供有系统的培训。
  
  吉宝岸外与海事也致力从三方面建立有别于竞争者的优势。周耀源说:"首先是创新,我们确保自己有本身的产品和设计。第二,在执行方面,要既安全又确保品质、确保准时交货。第三,不断致力于降低成本,这涉及改善业务运作和提高生产力。"
  
  周耀源在吉宝远东船厂大楼受访时烈日当空,从大楼顶部天台可眺望下方船厂忙碌运作着,岸边有等待完工的升降式钻油台,远处码头停泊着大船和浮式生产储油船……目光转移到大楼前方的露天停车场,惊讶发现每个停车位几乎都停放着两辆车--每个车位上方另有停车架供停放另一辆车。这"一对对的停车位"正是力求改善作业,克服土地局限的明证。
 
日期:2013年5月28日